Из программистов в вице-президенты
Я начинала свою профессиональную карьеру в ИТ как программист, а закончила ее в должности вице-президента, генерального директора по исследованиям и разработкам Intel в России и директора по продуктизации и выпуску программного обеспечения. Меня довольно часто просят поделиться секретами своей успешной карьеры, но поначалу это было просто перечислением всех позиций, которые я занимала, и проектов, над которыми я работала. Скучная история, которая никого ничему не научит и не вдохновит
Но моя карьера не была скучной, и, мне кажется, там было много полезных уроков. И тогда я задумалась, а что же все-таки есть история моей карьеры?
Конечно, эффектно было бы сказать "я с детства мечтала стать вице-президентом в Intel, я поставила перед собой цель, визуализировала ее, разработала план, выполняла его, и вот – достигла". Эффектно, но это было бы неправдой
Моя карьера из программистов в вице-президенты не была тщательно продуманной стратегией взлета по карьерной лестнице, а стала результатом нескольких значительных изменений, которые я не планировала. Отчасти это было связано с изменениями в условиях работы, но по большей части — с изменениями мышления, которые происходили в такие моменты, когда понимаешь, что твои прежние убеждения и действия не дают ответа на жизненно важные вопросы из серии "как жить дальше?"
Я поняла это примерно в середине своей карьеры, поняла, что эти изменения можно не только осознавать и анализировать, когда уже все случилось, но их можно планировать, и таким образом подходить к своему развитию еще более сознательно
Что я делаю?
Мое определение карьерыСначала все было стандартно — программист, руководитель проекта, линейный менеджер. И вот как раз в позиции линейного менеджера, когда все процессы, производственные и организационные, были выстроены, команда работала достаточно эффективно, я задумалась, а что же дальше? Куда мне двигаться? И мои рассуждения шли по стандартному пути — вверх по иерархии как единственной возможности, да еще и ограниченной масштабами страны. Но мой руководитель никуда уходить не собиралась, в России на тот момент не было привлекательных для меня позиций, и я сделала вывод, что возможностей для роста у меня нет, и надо делать трудный выбор — уходить из компании или ждать, вдруг откроется какая-нибудь интересная вакансия
На мое счастье я в то время работала с ментором. И мы обсудили что такое карьерное развитие, и где искать возможности для роста. И тогда пришло осознание, что:
- Мой успех в карьере определяется не названием позиции или роли, а сложностью и масштабом решаемых мною задач, долей вклада в успех компании и уровнем влияния на других людей
- Компания ценит меня не за название роли, которую я исполняю, а за то, что я решаю важные для компании задачи. И надо искать не роль, а важные задачи, которыми никто не занимается, и брать на себя ответственность за их решение
- Сначала я демонстрирую, что я умею решать все более и более сложные и масштабные задачи, и за этим последуют должности и звания. Но не наоборот
Мой главный урок из этой ситуации — организационная структура и географические барьеры у меня в голове. Я сама себе их настроила и я сама могу их разрушить
С тех пор вопрос о том, как найти возможности для роста и куда дальше двигаться больше не возникал. Немного любопытства что происходит вокруг и умение поставить себя на следующий уровень мышления (думай, как вице-президент) открыло просто безграничный выбор возможностей
Так сформировался мой первый принцип — найди важную для компании и для бизнеса задачу, где я могу проявить свои способности и научиться новому, и реши ее. Остальное приложится
Что я могу?
Две роли одновременноИ вот в один прекрасный момент мне позвонила моя руководитель с предложением взять на себя обязанности коллеги, которая уходила в отпуск по уходу за ребёнком. С профессиональной точки зрения это была исключительная возможность, если бы не одно условие. Эта дополнительная работа была не вместо, а в дополнение к моей основной работе. То есть две работы одновременно, каждая из которых на полный рабочий день. Скажу честно, моей первой реакцией было "ты в своем уме?". "Хорошо, — сказала начальница — у тебя есть неделя на принятие решения, но это должно быть только твое решение". И стала я думать и нашла 37 причин, почему я не смогу делать эти две работы одновременно. Я никого в этой команде не знаю, у них очень сложные процессы, я на другой стороне планеты, у меня нет времени, и так далее. Но интересно, но не могу, но интересно, но не могу. И этот круговорот противоречий не давал мне принять решение, ни да, ни нет. И тогда вместо того, чтобы перечислять, почему я не могу делать вторую работу, я буквально по каждому пункту из 37 "не могу, потому что" задавала себе вопрос "как это можно сделать?". Я никого не знаю - как я могу с ними познакомиться, я не знаю их процессов - как я могу узнать, и, наконец, вместо "у меня нет времени" - какие самые важные задачи из двух работ мне нужно выполнить в течение этого года, что я могу вместить в разумный рабочий день, а что я могу отложить или делегировать. И у меня получилось! Опыт участия в этом дополнительном проекте дал мне не только новые профессиональные навыки, но и кредит доверия на многие годы вперед
Мой урок из этой ситуации — мое "не могу" у меня в голове. Мой следующий принцип - не использовать сложности как оправдания чего-то не делать, а заменять “Я не могу, потому что...” на “Как это можно сделать?”, придал уверенности в своих силах не только в карьере, но и в жизни в целом
Кто я?
Не такая, как все, не там, где все, делаю не то что всеКогда я была назначена на должность директора службы продуктизации, я попала в очень интересную и сложную для меня команду. Среди 12-ти моих коллег я была единственной женщиной, единственной за пределами США, моя функция радикально отличалась от функций моих коллег – они отвечали за вертикали продуктов, а моя функция была горизонтальной, мы предоставляли сервис по выпуску программных продуктов. Проблема сервиса заключается в том, что чем лучше сервис, тем меньше о тебе говорят. А если ты попадаешь в центр внимания, значит у тебя есть проблемы. И в довершении всего мой стиль общения и поведения радикально отличался от стиля моих коллег
В общем, ситуация была такая - я другая, и на меня никто не обращает внимания. Я чувствовала себя абсолютно чужой в этой команде, и вопрос передо мной стоял поистине гамлетовский – быть как все или не быть как все? Либо уходить. Другого выхода я не видела. До тех пор, пока во время упражнения по командо-образованию мы не стали делиться друг с другом за что мы друг друга ценим. Не как обычно, что с тобой “не так” и что нужно исправить, а что с тобой “так” и очень ценно для команды. И про меня мои коллеги практически единогласно сказали «ты сама организованная и нас всех организуешь»
Откровенно говоря, я была в крайне изумлена, хотя это было чистой правдой. Если нужно было всех организовать для межпроектной деятельности, придумать процесс между командами, выбрать инструмент и платформу, я просто шла и делала. Для меня это было естественно, потому что это мой талант, и мне это было легко и в удовольствие, и я никогда не задумывалась, что в этом может быть что-то особенное. Но другие так не умеют и они ценят, когда я их организовываю. Точно также у моих коллег есть таланты, которых нет у меня. И то, что нас различает, нас дополняет, и чем сильнее моя уникальность, тем больше моя ценность для команды. Мне не надо становиться как все, наоборот, мне нужно больше вкладываться туда, где я уникальна. И вместо того, чтобы нам становиться как один на одно лицо, нам всем надо еще более интенсивно использовать наши уникальные таланты на благо команды. И тогда мы получим команду со взаимно-дополняющими талантами. Там где 1 плюс 1 больше 2-х
Так сформировался еще один принцип — ценить и усиливать свои уникальные сильные стороны, таким образом усиливая свою ценность для команды и компании
Зачем я?
Управление без административных рычаговЕще один важный перелом наступил, когда я стала генеральным директором по исследованиям и разработкам Intel в России. Сложность этой роли заключалась в том, что тебе никто формально административно не подчиняется (линии управления уходят в штаб-квартиру в США), в то время как есть множество локальных проектов, требующих времени и усилий многих команд, таких как организация процесса найма, оптимизация производственных процессов, обустройство лабораторий, программы развития, и многое другое
Действовать административными методами через руководство за океаном долго и неэффективно, пытаться заставить людей действовать так, как хочу я, бесполезно и опасно, поскольку может привести к полной рассинхронизации планов. Единственный выход — это хорошо понимать цели бизнеса, уметь объяснить руководству и сотрудникам как локальные проекты способствуют развитию бизнеса, и какая выгода от этих проектов для локальных команд и для каждого сотрудника
Я не могу заставить людей идти за мной, выбор за кем идти люди делают сами. Но что я могу — это создать такие условия, где люди могли бы работать осознанно и на пике своих возможностей, и работать с командой так, чтобы мои интересы руководителя, как выразителя целей всей компании совпадали с интересами команды
Таким образом сложился мой главный принцип лидерства — мое лидерство — это свободный выбор идущих со мной людей
И прежде чем стать лидером для других, надо стать лидером для самой себя. Это значит понимать, что я хочу, что для меня на самом деле важно, и брать полную ответственность за свои поступки и всю свою жизнь
Сейчас я коуч и ментор и помогаю моим клиентам осознавать свои личные цели и ценности, и решать профессиональные и жизненные задачи эффективным способом
Я надеюсь, что те уроки и принципы, которые я вынесла из своего профессионального пути, дадут вам другую перспективу на динамику развития карьеры, их которых вы сделаете свои собственные выводы и сможете построить карьеру, достойную ваших амбиций и потенциала
